ธุรกิจอาหารแบบบุฟเฟ่ต์อาจจะไม่ใช่ธุรกิจที่บริหารได้ยากที่สุด แต่การสร้างร้านเชนสุกี้บุฟเฟ่ต์ให้ได้ถึง 16 สาขาภายในเวลาเพียง 2 ปี คงไม่ใช่เรื่องง่ายแน่ๆ โดยเฉพาะสุกี้คิวยาวขวัญใจชาวกรุงอย่าง ‘สุกี้ตี๋น้อย’ ร้านบุฟเฟ่ต์ธรรมดาๆ ที่ลูกค้ายอมนั่งรอคิวนานนับชั่วโมง แลกกับความอร่อยคุ้มค่าในราคาเหมาๆ เพียงหัวละ 199 บาทเท่านั้น
“คิวที่ 73 จำนวน 8 ท่านค่ะ”
“คิวที่ 73 จำนวน 8 ท่านค่ะ”
ในสถานการณ์ปกติ สำหรับนักกินที่นั่งรอคิวอยู่ เสียงประกาศเรียกคิวที่ดังลอดผ่านลำโพงออกมาจะไพเราะราวกับเสียงนางฟ้าให้พร หลังจากการนั่งรออย่างใจจดใจจ่อ พวกเขาพวกเธอเหล่านั้นจะหอบข้าวของแล้วพากันวิ่งเข้าร้านไปก่อนที่หมายเลขคิวจะถูกรันต่อไปเป็นเลขอื่น นี่คือภาพคุ้นตาจากร้านสุกี้ตี๋น้อยเกือบทุกสาขา เรียกว่าคิวยาวไม่แพ้การต่อแถวซื้อรองเท้าสนีกเกอร์รุ่นลิมิเต็ดหรือการต่อแถวซื้อไอโฟนรุ่นใหม่ล่าสุดของเหล่าสาวกแอปเปิ้ล
อาจเป็นเพราะราคาสบายกระเป๋า วัตถุดิบสดใหม่คุ้มค่า หรืออาจเป็นเพราะเวลาเปิดที่เริ่มจากเที่ยงวันล่วงเลยไปจนถึงตีห้าของอีกวันหนึ่งก็ไม่ทราบได้ รู้เพียงแต่ว่าลูกค้าประจำต่างยืนยันเหมือนๆ กันว่านี่คือสิ่งที่ควรค่าแก่การรอคอย
ในสถานการณ์ปกติ การบริหารร้านอาหารที่มีมากถึง 16 สาขา โดยยังรักษามาตรฐานเรื่องอาหารและการบริการให้ครองใจลูกค้าได้ก็ถือว่าเป็นเรื่องหืดขึ้นคอแล้ว แต่ในโมงยามของโรคระบาดอย่างช่วงที่ Covid-19 บุกเมืองแบบนี้ การจัดการธุรกิจอาหารบุฟเฟ่ต์และการรักษา Physical Distancing ไปพร้อมๆ กันนับว่าเป็นเรื่องยากขึ้นอีกหลายเท่าตัว
ในขณะที่ธุรกิจบุฟเฟ่ต์ส่วนใหญ่ซบเซาและปิดตัวลงเป็นการชั่วคราว สุกี้ตี๋น้อยกลับเป็นเจ้าแรกๆ ที่ออกมาประกาศให้บริการอาหารแบบบุฟเฟ่ต์อีกครั้งท่ามการเงื่อนไขแน่นเอี้ยดนับสิบข้อ ชวนให้เราตั้งคำถามว่าอะไรเป็นปัจจัยเบื้องหลังการตัดสินใจครั้งนี้ และอดรนทนไม่ไหว จึงต้องพกเจลล้างมือ ใส่หน้ากากอนามัย แล้วบุกไปคุยกับผู้บริหารอย่าง เฟิร์น – นัทธมน พิศาลกิจวานิช กันถึงร้าน
แน่นอนว่าเมื่อบทสนทนาจบลงแล้วเราก็หิ้วเซตสุกี้หมูติดมือกลับมาด้วยตามระเบียบ จึงขอยกให้เป็นการพูดคุยที่อิ่มทั้งท้องและอิ่มทั้งกำลังใจในช่วงเวลาเช่นนี้
กว่าจะเป็นสุกี้ตี๋น้อย
ท่ามกลางธุรกิจบุฟเฟ่ต์อื่นๆ มากมาย อะไรทำให้เลือกทำ “สุกี้ตี๋น้อย”
ก่อนจะมาทำสุกี้ตี๋น้อย ครอบครัวเคยทำสวนอาหารเรือนปั้นหยา ซึ่งเป็นร้านอาหารขนาดใหญ่ มีอยู่ 2 สาขา ซึ่งตอนนั้นคิดว่าจะขยายไปหลายๆ สาขาเหมือนกัน แต่พอขยายไปได้ 2 สาขาก็รู้เลยว่าน่าจะเปิดหลายสาขาลำบาก เพราะการควบคุมมาตรฐาน รสชาติ และบริการ ให้เหมือนกันทุกสาขาลำบากมาก
เมื่อ 3-4 ปีก่อนเปิดสุกี้ตี๋น้อย ได้ไปกินร้านอาหารที่ญี่ปุ่นตอนประมาณ ตี 3 แล้วรู้สึกชอบร้านนั้นมาก เพราะเปิดตลอด 24 ชั่วโมง เดินไปที่ไหนก็เจอ แล้วก็ทุกสาขาอยู่ในทำเลหัวมุมที่ดีมาก มีหลายสาขามากๆ เลยคิดว่าอยากทำอะไรแบบนี้
ที่คิดเปิดร้านสุกี้บุฟเฟ่ต์เพราะร้านสุกี้สามารถควบคุมมาตรฐานรสชาติให้เหมือนกันทุกสาขาได้ ถ้าเรามีครัวกลางและระบบกระจายวัตถุดิบที่ดี
การตลาดแบบสุกี้ตี๋น้อย มัดใจคนให้รอคิวได้เป็นชั่วโมง
เรื่องการตลาดนี่เริ่มต้นมาจากคุณพ่อ เรื่องการตลาดจะดูแลกันสองคน คือเฟิร์นกับคุณพ่อ คุณพ่อทำธุรกิจมาแล้วหลายอย่าง เขาเลยมีแนวคิดเรื่องการตลาดที่แตกต่างจากร้านทั่วไป เขาจะคิดเรื่องเอนเตอร์เทนลูกค้าเป็นหลัก เราเห็นว่าลูกค้าเรายอมรอคิวนานมาก ทุกสาขา เราก็จะมีอาหารว่างหรือขนมไปเสิร์ฟให้เขาตอนรอคิวด้วย ต่อให้เขาจะกินแล้วไม่ได้รอคิวต่อ ก็ไม่เป็นไร แค่เขามานั่งรอเราก็รู้สึกขอบคุณมากๆ แล้ว หรืออย่างช่วงก่อนเราก็จะมีงานขอบคุณ แฟนตัวยงจากแฟนเพจในเฟซบุ๊กของเรา มีงานสังสรรค์ มีรางวัลแจกให้กับลูกค้าที่ติดตามเรามาตลอด คุณพ่อจะมีความเชื่อในการทำธุรกิจอย่างหนึ่งก็คือยิ่งให้จะยิ่งได้ ไม่ได้มองว่ากำไรสูงสุดคือความสำเร็จ ถ้าลูกค้ามีความสุขเดี๋ยวเขาก็กลับมาเอง
หรืออย่างเรื่องเวลาเปิด-ปิด ที่ปกติแล้วเราจะเริ่มเปิดให้บริการตั้งแต่เที่ยงวัน แล้วไปปิดร้านตอนตีห้าของอีกวัน ใช้พนักงานสองกะเลย เพราะเราคิดว่ากลุ่มลูกค้าที่กินบุฟเฟ่ต์ตอนกลางคืนก็ต้องมีสิ สี่ทุ่มเวลาร้านอาหารปิด ห้างสรรพสินค้าปิด แล้วคนที่ทำงานในห้างจะไปกินอะไรตอนไหน คนที่ทำงานเลิกดึก คนที่เป็นฟรีแลนซ์ เราคิดว่าลูกค้ากลุ่มนี้ก็ถือว่าเป็นไซส์กลางเหมือนกัน ไม่ได้มีจำนวนน้อย ดังนั้นถ้ามีบริการในช่วงเวลาดึกๆ แน่นอนว่าเราจะต้องได้เจอลูกค้ากลุ่มนี้เขาก็จะได้มากินอย่างไม่เครียด ไม่ต้องรีบกิน ไม่ต้องกลัวว่าร้านจะปิด ขนาดเราเองทำงานแบบนี้ เลิกงานดึกๆ ยังไปเดินฟู้ดแลนด์เลย (หัวเราะ) ก็เลยคิดว่าพนักงานจากที่อื่นก็จะได้มีโอกาสสังสรรค์กันหลังเลิกงานได้ที่นี่เหมือนกันเลยออกแบบเวลาเปิดปิดให้เป็นแบบนั้นมาตลอด ทุกสาขา
สุกี้ตี๋น้อย ใช้เวลา 2 ปีในการสร้าง 16 สาขา
อันนี้ที่จริงก็คือคุณพ่อเป็นคนคิดแล้วก็เป็นคนเริ่มก่อนอีกเหมือนกัน คุณพ่อค่อนข้างมีวิสัยทัศน์ เขาคิดว่าอยากจะมีหลายๆ สาขา แล้วก็คุณพ่อเป็นคนดูพื้นที่เก่ง ไปเจอตรงไหนแล้วชอบ รู้สึกว่าเปิดได้ก็เปิดเลย เราจะเน้นเกมรุก เป็นฝ่ายไปหาลูกค้าเอง เราไม่ได้คิดว่าเราต้องมีกำไรมากๆ ก่อน คือที่ขยายสาขานี่ไม่ใช่ว่าเราได้กำไรเยอะมากๆ แล้ว เลยทำนะคะ (หัวเราะ)
ตอนเปิดสาขาแรกก็ไม่ใช่ว่าลูกค้าจะเข้ามาหาเราทันที เพราะลูกค้าก็ไม่ได้รู้จักสุกี้ตี๋น้อยมาตั้งแต่แรก เราเปิดสาขาแรกได้แค่ 2 เดือนเราก็เริ่มรันสาขาที่สองต่อเลย ตอนที่เปิดก็คือเราไม่ได้มองยอดขายหรือกำไรเป็นหลัก ถ้าเราดูเรื่องนั้นเป็นอย่างแรกคงอีกนานกว่าเราจะเปิดสาขาใหม่ได้ เราแค่อยากสร้างแบรนด์ให้แข็งแรง เราคิดว่าการสร้างแบรนด์คือการให้ลูกค้าเห็นเราบ่อยๆ พอเห็นพื้นที่ไหนถูกใจ ไซส์ที่เราน่าจะทำได้ เราก็เริ่มเลย
จริงๆ ปีนี้เรามีแผนขยายสาขาเยอะมาก แต่ก็มาติดเรื่อง Covid-19 ก่อน
ธุรกิจอาหารบุฟเฟ่ต์กับโรคระบาด
ปิดร้านรับมาตรการรัฐ กับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
ต้องบอกก่อนว่าเราทำบุฟเฟ่ต์มาโดยตลอด เราเคยไม่มี take away เราเคยไม่มีอาหารกล่อง มีแต่นั่งกินที่ร้าน แต่พอมีเรื่อง Covid-19 เข้ามา ลูกค้าไม่สามารถเข้ามานั่งกินในร้านเราได้แล้ว เราก็ต้องปรับตัวตามสถานการณ์ ซึ่งตอนนั้นรัฐบาลแจ้งล่วงหน้าไม่ถึง 24 ชั่วโมงด้วยซ้ำว่าจะต้องมีการปิดร้าน คือมีประกาศมาวันเสาร์ แล้ววันอาทิตย์เราก็ต้องปิดเลย
ปัญหาข้อแรกคือเรามีร้านทั้งหมด 16 สาขา เพราะฉะนั้นสต๊อกของเราจะมีเยอะมาก แล้วเราไม่รู้จะเปิดได้เมื่อไร คิดไว้ว่าอย่างน้อยๆ 1 เดือนยังไงของก็เสียหมด เพราะมันเป็นของสดทั้งหมดเลย ผัก เนื้อสัตว์ อาหารทะเล เราเลยต้องหาวิธีระบายของก่อนเป็นอย่างแรก พอมีประกาศเราก็บอกให้ทุกสาขาดึงสต๊อกกลับมาที่ครัวกลางให้หมด แล้ววันอาทิตย์ก็มาคิดกันว่าต้องทำอะไร เป็นวันที่เห็นภาพทุกอย่างว่าของเรามีเยอะขนาดไหน เรามีห้องเย็นที่นี่ 11 ห้อง ของเราเต็มไปหมด ตายแล้วจะทำยังไงดี ตอนแรกเราให้พนักงานเราเอากลับไปกินฟรีๆ เลยด้วยซ้ำ คิดว่าต้องทิ้งแล้ว แต่ก็เห็นช่องทางในการดัดแปลงได้ เลยออกมาเป็นอาหารกล่องเพราะมันง่ายที่สุด
ข้าวกล่องในที่นี้หมายถึงหมี่หยกตี๋น้อย คือใช้วัตถุดิบทุกอย่างเหมือนตอนกินสุกี้เลย เราเอามาลวกให้เสร็จเรียบร้อย ทำเป็นอาหารกล่อง ใส่น้ำจิ้มสุตี้ตี๋น้อยก็คือจบ ตอนแรกเราขายแค่กล่องละ 29 บาท นอกจากเพื่อระบายของสดออกไป อีกอย่างหนึ่งพูดกันตามตรงก็คือเราต้องแปลงสิ่งที่อยู่ในมือเราออกมาเป็นเงินให้ได้ เพราะว่าเราปิดวันที่ 21 มีนาคม แต่ว่าพอสิ้นเดือน ค่าเช่าเราก็ยังต้องจ่าย เงินเดือนพนักงานเราก็ยังต้องจ่าย ค่าน้ำค่าไฟเราก็ยังต้องจ่าย ซึ่งยอดขายเราคือ 0 บาท มันไม่มีเข้ามาแล้ว เราจึงต้องหาวิธีทุกอย่างที่จะแปลงวัตถุดิบในมือออกมาเป็นเงินให้ได้ คิดได้ปุ๊บก็ขับรถไปห้างขายส่งเลย ไปซื้อกล่องเอง กลับมาจัดกล่องส่งให้สาขา วันจันทร์ก็เริ่มขาย เรามีโจทย์ใหญ่คือต้องแข่งกับเวลาด้วย ยิ่งอยู่นานคุณภาพวัตถุดิบเราก็จะยิ่งแย่ลง เลยต้องทำให้เร็วที่สุด
ข้าวกล่อง – พรีออเดอร์ – สำรวจตลาดเดลิเวอรี
ตอนแรกที่เป็นอาหารกล่อง เรายังไม่มีเวลามานั่งคิดเรื่องเดลิเวอรีเลย หนึ่ง บรรจุภัณฑ์เราก็ยังไม่มี สอง เรื่องการตั้งราคา การถ่ายรูป ตอนนั้นยังทำไม่ทัน พอเห็นว่ากระแสของอาหารกล่องพอใช้ได้ พักหนึ่งถึงได้ลองคิดเรื่องขายเป็นเซตดู แต่ก็ต้องสำรวจตลาดก่อน เอาจริงๆ เราไม่รู้เลยว่าผลตอบรับจะเป็นยังไง เพราะเราไม่เคยทำในราคานี้
รอบแรกเราลองทำเป็นพรีออร์เดอร์ก่อน เพื่อให้เรามีเวลาในการเตรียมตัว ใช้วิธีเปิดให้ลูกค้าสั่งล่วงหน้า 2-3 วันแล้วก็ส่งพร้อมกันเป็นรอบๆ ในวันเสาร์อาทิตย์นั้น ทำแค่ครั้งเดียว รอบเดียว แล้วก็เห็นว่าลูกค้าเราสนใจค่อนข้างเยอะ เฟิร์นเป็นคนตอบข้อความในเฟซบุ๊ก รับออเดอร์เองทั้งหมด ตอนนั้นยุ่งมากเลย
พอเริ่มขายแบบพรีออร์เดอร์เราก็เห็นว่าลูกค้าค่อนข้างสนใจ มีผลตอบรับที่ดี ก็เลยมีพรีออร์เดอร์รอบสอง แล้วก็ได้ฟีดแบคกลับมาจากลูกค้าอีกเหมือนกันว่าทำไมถึงขายแค่วันเสาร์ อาทิตย์ อยากให้มีขายวันธรรมดาด้วย เราก็เลยตัดสินใจเปิดทุกวันเลย ไม่ต้องพรีออร์เดอร์แล้ว ลูกค้า walk-in เข้ามาซื้อที่ร้านได้เลย สั่งทางไลน์แมนก็ได้ หรือจะโทรมาสั่งให้ไปส่งก็ได้
ไปเอา know-how ในการจัดการมาจากไหน
ไม่มีเลยค่ะ ใช้สัญชาตญาณมากกว่า เราจำลองเหตุการณ์กันเลยก่อนร้านเปิด ถ้าลูกค้าเข้ามาเขาจะต้องไปสั่งตรงไหน ไปรอตรงไหนของร้าน นึกล่วงหน้าเลยว่าปัญหาจะมีอะไรบ้าง ก็ทดสอบระบบกันเอง แล้วก็ถามพนักงานว่าถ้าทำแบบนี้เข้าใจไหม หรือทำแบบนั้นจะง่ายกว่า พนักงานเป็นคนทำงานให้เรา เขาเป็นคนที่อยู่กับลูกค้ามากที่สุดเพราะเขาอยู่หน้าร้าน เราก็ต้องฟัง input จากเขาแล้วก็ปรับเปลี่ยนตามเหตุการณ์ไป พนักงานก็จะต้องมาเรียนรู้งานใหม่หมด เพราะระบบเปลี่ยนไปเลย การรับออร์เดอร์ การเดลิเวอรี การคำนวนค่าจัดส่ง ใช้ google map ซึ่งทั้งหมดนี้ก็ต้องเริ่มที่เราก่อน เราต้องทำเป็นก่อนเป็นคนแรก แต่ว่ามันไม่ได้ยากไปกว่าความพยายาม
ลูกค้าก็ค่อนข้างแฮปปี้กับ take away ที่เราทำนะคะ เพราะเราทำให้ราคาจับต้องได้ เราคิดแต่แรกว่าจะต้องไม่เสียฐานลูกค้าของบุฟเฟ่ต์หัวละ 199 บาทไป ลูกค้าต้องรู้สึกว่าการซื้อเซต take away นั้นคุ้มค่าเท่าๆ กันกับการจ่ายในราคาบุฟเฟ่ต์แบบปกติ เราพยายามคิดว่าลูกค้าจะรู้สึกยังไงมากกว่า ในสถานการณ์แบบนี้เราขายราคาเท่านี้ก็พอ ลูกค้ายังได้กินสุกี้ตี๋น้อย พนักงานเรายังมีงานทำ ทุกคนอยู่รอด ธุรกิจก็จะพอไปได้
การดูแลพนักงานในช่วงที่ร้านลดลงเหลือเพียง 7 สาขา
เอาจริงๆ แม้กระทั่งเราเองที่เป็นคนบริหาร เราก็ยังไม่เคยมีประสบการณ์กับสถานการณ์แบบนี้เลย แต่ว่าพอรู้ว่าต้องทำอะไรเราก็ต้องทำตามนั้น คือมันไม่มีตัวเลือก สุกี้ตี๋น้อย 16 สาขา มีพนักงานประมาณ 1,300 คน อาจจะดีที่ว่าเราดูแลพนักงานได้ในระดับหนึ่ง พนักงานกลุ่มที่ต้องดูแลเป็นพิเศษอย่างพนักงานต่างด้าว หรือพนักงานที่เราขอให้เขาย้ายสาขาทำงานเพื่อช่วยเรารันระบบสาขาใหม่เราก็เช่าบ้านให้เขาด้วย ก็เลยกลายเป็นว่าถึงแม้ว่าร้านจะปิดแต่เราก็ยังมีที่พักให้เขาอยู่ ช่วงนี้ที่งานมันไม่เหมือนเดิมเราก็มีอาหารให้ด้วย คือยังไงก็ยังต้องดูแลกันและกันต่อ ถึงตอนนี้บางคนจะยังไม่มีงานทำ แต่ว่าเขายังมีที่อยู่ มีข้าวกิน เฉพาะสาขานี้มีพนักงานพักอยู่ประมาณร้อยคนนะคะ
เรื่องต้นทุนกำไรก็เลยอาจจะไม่ใช่คำตอบในตอนนี้ เพราะถ้าเราไม่ทำอะไรเลย พนักงานก็จะอยู่ไม่ได้ แม้ว่ายอดขายเดลิเวอรีจะได้แค่ไม่ถึง 10% ของยอดขายปกติ แต่ถ้าเราไม่ทำอะไรเลยมันก็จะเป็น 0% อย่างน้อยมีเงินจ่ายพนักงานก็ยังดี มีงานให้พนักงานทำ พนักงานก็แฮปปี้ บางคนต่อให้เป็นวันหยุดของเขาเขาก็มา เพราะเขาไม่รู้จะทำอะไร
ตอนนี้คือเจ้าของร้านก็ยังไม่รู้อนาคต พนักงานก็เลยยังไม่รู้อนาคต (หัวเราะ) แต่เราก็ไปบอกอะไรไม่ได้เพราะเราก็ยังไม่รู้ว่าภาครัฐจะประกาศอะไรต่อ มันไม่ใช่การตัดสินใจของเรา ถึงวันนี้พนักงานบางส่วนก็สมัครใจกลับบ้าน ที่ยังทำงานอยู่กับเราเกือบครึ่ง แต่ที่เหลือก็สแตนด์บายรอเราอยู่ เราทำตามระบบระเบียบทุกอย่าง ทุกคนมีสิทธิ์ประกันสังคม ได้รับชดเชยรายเดือนกี่เปอร์เซ็นต์จากเงินเดือนปกติก็ว่ากันไป และเขาก็รู้ว่าเรากำลังพยายามอยู่ เราพร้อมที่จะเปิดเพื่อให้จ้างพนักงานอีกบางส่วนกลับมาได้
หนึ่งเดือนที่ผ่านมาได้อะไรเพิ่มบ้าง
มีแต่ลดค่ะ (หัวเราะ) แต่ก็ได้บทเรียนเรื่องการบริหารมาเยอะมาก หนึ่งเลย เราต้องทำเป็นทุกอย่าง คือก่อนหน้านี้ตอนเรามีแค่ไม่กี่สาขาเราก็ทำเองมาอยู่แล้ว ดังนั้นพอพนักงานต้องหยุดงาน ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอะไร เราก็ต้องกลับมาทำเองอีก ดังนั้นต่อให้เราเป็นเจ้าของธุรกิจเป็นผู้บริหาร เราก็ต้องทำเป็นทุกอย่าง
วันแรกที่ขายข้าวกล่องเฟิร์นก็มายืนขายเอง เพราะอยากรู้ว่าจะเป็นยังไง พอมาทำระบบใหม่สำหรับเดลิเวอรีก็ต้องมาอยู่เอง ถึงจะบอกพนักงานเราได้ว่าต้องทำยังไง การปรับเปลี่ยนทั้งหมดทำให้เรายอมยืดหยุ่น ในการปรับกลยุทธ์แต่ละครั้ง เราก็จะมีความคิดเห็นอย่างหนึ่ง คุณพ่อก็จะมีความคิดเห็นอย่างหนึ่ง เราก็ต้องมานั่งคุยกัน คุยกับคนทำงานของเราด้วย คุยกับคนรอบข้างด้วย ที่ผ่านมานี่คิดตลอดเวลาเลยนะคะ อาบน้ำก็คิด จะนอนก็คิด ต้องทำยังไงดี ทำยังไงถึงจะดีกว่านี้ เราจะเพิ่มยอดขายได้ยังไง ตอนนี้ต้องจู้จี้ทุกอย่าง แต่ก็ต้องห้ามยึดติดกับอะไรเลย เพราะเราต้องเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ตลอด
เหนื่อยอยู่นะคะ (หัวเราะ) มาดูค่าใช้จ่ายทีหนึ่งก็ช็อกเหมือนกัน บิลมาอีกแล้ว ตอนนี้คือรายได้จาก 7 สาขาที่เปิด ต้องไปถัวจ่ายให้ครอบคลุมทั้ง 16 สาขาที่เรามีอยู่ แต่ถ้าเราคิดแต่เรื่องลบๆ เราก็คงไม่ได้ทำอะไร เจอบิลครั้งหนึ่งก็ค่อยมาเครียดทีหนึ่งแล้วกัน แล้วก็จบ เราเอาเวลามาตื่นเต้นกับสิ่งที่เราจะทำต่อดีกว่า
1 คน 1 โต๊ะ บุฟเฟ่ต์ในยุคโควิด 19
เห็นเพิ่งประกาศไปในเฟซบุ๊กเพจว่าสุกี้ตี๋น้อยจะกลับมาให้บริการแบบบุฟเฟ่ต์อีกครั้ง
ใช่ค่ะ เราจะเปิดในวันพรุ่งนี้ (6 พฤษภาคม 2563) แต่เราคิดไว้แล้วว่าไม่มีทางได้รายได้เท่ากับสถานการณ์ปกติก่อนหน้านี้ ซึ่งเราก็คงไม่หวังทำเงินตอนนี้ ที่เปิดก็เพราะว่า หนึ่ง เราต้องให้พนักงานเรามีงานทำ ถ้าเราเปิดเพิ่มให้นั่งกินได้ในร้าน เราก็จะต้องใช้พนักงานเพิ่มขึ้น ก็จะดึงพนักงานอีกส่วนหนึ่งกลับมาได้ สองคือเพื่อให้ลูกค้าไม่ลืมเราถ้าเราเงียบ เราไม่ทำอะไร วันหนึ่งคนก็จะพูดถึงสุกี้ตี๋น้อยน้อยลงๆ อีกสามเดือนห้าเดือนเขาอาจจะลืมเราไปแล้วก็ได้ แต่การที่เรายังเปิดอย่างนี้อยู่เราก็ยังวนเวียนอยู่ในการรับรู้ของลูกค้าอยู่ ต่อให้ลูกค้ายังไม่สะดวกมา แค่อยากมาหาเราเราก็ถือว่าประสบความสำเร็จแล้ว
จากที่คิวยาวอยู่แล้ว มันจะยาวกว่าเดิมไปอีกหรือเปล่า
เราจะทำเป็นรอบ วันหนึ่งจะมี 4 รอบ ลูกค้าต้องจองล่วงหน้า แล้วก็ยังไม่มีแผนให้ลูกค้า walk-in ค่ะ
1 คน 1 โต๊ะหมายถึง ต่อให้นั่งรถมาคันเดียวกันก็ต้องแยกโต๊ะ
ใช่ค่ะ ไม่ใช่ว่าเราไม่คิดนะว่าทำไมถึงกินโต๊ะเดียวกันไม่ได้ เพราะปกติถ้ากินข้าวกันที่บ้าน ในครอบครัว เราก็คงร่วมโต๊ะกันอยู่แล้ว แต่ว่าอันนี้เป็นมาตรการของส่วนกลาง เราก็ต้องทำตาม เพื่อที่ว่าเราจะได้เปิดร้านต่อไปได้ เมื่อเช้าก็มีเจ้าหน้าที่จากสาธารณสุขมาตรวจร้านเราหลายสาขาแล้ว ดังนั้นเราก็ต้องทำตามมาตรการให้ได้ทั้งหมด ใจเราอยากให้นั่งได้หลาย ๆ คนในโต๊ะเดียวอยู่แล้ว เพราะมันหมายถึงยอดขายของเราด้วย (หัวเราะ)
ที่ตอนนี้ต้องเปิดเป็นรอบด้วย เพราะร้านเรามีแอร์ ต้องทำตามมาตรการของรัฐก็คือทำความสะอาดแอร์ทุกสองชั่วโมง หนึ่งรอบเสร็จ ลูกค้าออก ต้องทำความสะอาดทั้งร้าน ระบายอากาศ คือเอาจริง ๆ fixed cost เราเพิ่มขึ้นเยอะมาก ทั้งน้ำยาต่างๆ เจลแอลกอฮอล์ที่เราต้องมีไว้ให้ลูกค้า เครื่องวัดอุณหภูมิ ถุงมือยาง หน้ากากอนามัยที่ต้องซื้อให้พนักงาน ค่าใช้จ่ายเราสูงขึ้นเยอะถ้าเรามองเรื่องนี้เราคงไม่เปิดร้านแน่นอน แต่ที่ทำทั้งหมดก็เพราะเราเชื่อว่าเมื่อสถานการณ์ดีขึ้นจนเป็นปกติแล้ว ลูกค้าจะกลับมาหาเรา
มาตรการต่างๆ นี่เราทำตั้งแต่ก่อนร้านจะปิดแล้วนะคะ เรื่องที่ว่าวัดอุณหภูมิ ฉีดสเปรย์แอลกอฮอล์ ใส่ถุงมือ ใส่แมสก์ จัดที่นั่งให้ลูกค้าเว้นระยะห่าง คือเราทำตั้งแต่ร้านเปิดแล้ว โดยดูจากที่อื่นมา จากที่เราเข้าห้างสรรพสินค้า เข้าโรงพยาบาล เราก็เอามาปรับใช้กับที่นี่ แล้วก็แจ้งลูกค้าไว้ทางเฟซบุ๊กเลย เพราะอยากให้ลูกค้ารู้สึกปลอดภัยที่สุด อยากให้ลูกค้าเชื่อมั่นแบรนด์สุกี้ตี๋น้อย เราอยากเป็นแบรนด์ที่ลูกค้าเชื่อถือได้
ความเชื่อมั่นของลูกค้าต่อแบรนด์สักแบรนด์หนึ่งนี่มันสำคัญขนาดไหน
สำคัญนะคะ ส่วนตัวเฟิร์นเลยนะ ลองคิดง่ายๆ ว่าทำไมเราถึงเลือกซื้อไก่ทอดยี่ห้อเดิม ทั้งๆ ที่ไก่ทอดข้างทางหรือร้านอื่นๆ ก็อาจทอดได้เหมือนกับร้านประจำของเราเลยก็ได้ แต่เรายังกลับไปหาแบรนด์เดิมเพราะเราเชื่อว่าถ้าเรากลับไปหาแบรนด์นี้ เราจะได้คุณภาพแบบที่เราคุ้นเคย เรารู้ว่าจะได้กินอะไร ในราคาเท่าไร ดังนั้นถ้าลูกค้ามาสุกี้ตี๋น้อยแล้วเขารู้ว่าเขาจะได้กินอาหารแบบไหน ได้รับการบริการแบบไหน ลูกค้าก็จะเชื่อในวัตถุดิบของเรา เชื่อในบริการของเรา เขาก็จะมั่นใจได้ว่าเขาจะได้รับความคุ้มค้า แล้วเขาก็จะกลับมาหาเราอีก ถามว่าร้านสุกี้มีเยอะขนาดไหน คือมันมีเต็มไปหมดเลย เฉพาะถนนสายนี้ก็คือเยอะมาก แต่เขายังเลือกมาสุกี้ตี๋น้อย ก็เพราะเขารู้ว่าถ้ามาที่นี่จะได้อะไรแบบไหน
สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือการบอกต่อ เราไม่เคยโฆษณาที่ไหนเลยนะคะ ไม่เคยจ้างรีวิว ไม่เคยจ่ายเพื่อออกอากาศตามช่องโทรทัศน์ ทุกคนที่รีวิวคือลูกค้าของเราจริงๆ และเราเชื่อในพลังของการบอกต่อ บางคนบอกว่ามาทุกอาทิตย์เลย เราก็ดีใจมากแล้ว คือถ้าสุกี้ตี๋น้อยต้องมาคำนวณต้นทุนค่าน้ำยา ค่าโครงสร้างอะไรที่เราทำขึ้นเพิ่ม เอาจริงๆ ก็ไม่ต้องเปิดดีกว่า (หัวเราะ) แต่เราไม่คิด เราขอแค่ให้ลูกค้าบอกต่อกัน อย่างโพสต์ที่แจ้งว่าจะเปิดร้านนี่มียอดการเข้าถึง 8 แสนคนแล้วโดยที่เราไม่เคยต้องจ่ายเงินบูสต์โพสต์เลย มันก็คือการตลาดอย่างหนึ่ง ขาดทุนไปบ้างเราก็ถือว่าเป็น marketing cost ก็แล้วกัน
คิดว่าธุรกิจอาหารบุฟเฟ่ต์จะเดินไปในทิศทางไหนต่อหลังจากนี้
พูดตรงๆ เลยคือเราก็ยังไม่ทราบว่า Covid จะอยู่กับเรานานขนาดไหน แต่เราเดาไว้ก่อนเลยว่าจนถึงปลายปีก็ยังอาจจะไม่สามารถเปิด 100% เหมือนที่เคยทำมาก่อนหน้านี้ เฟิร์นถึงได้ตั้งเป้าของเราตอนนี้แค่ว่าทำยังไงก็ได้ให้ลูกค้าเชื่อมั่นเรามากที่สุดว่ามากินที่นี่แล้วจะปลอดภัยไม่มีปัญหา อย่างร้านเราเอง ก่อนที่จะปิดยอดขายตกลงก็จริงแต่เราก็ยังมีคิวเหมือนเดิมนะคะ ลูกค้าก็ยังมาหาเราอยู่ ไม่กลัวที่จะมากิน เลยคิดว่าถ้ากลับเปิดลูกค้าก็ยังจะเชื่อมั่นในสุกี้ตี๋น้อยอยู่ ทั้งนั้นทั้งนี้เราก็ต้องดูสถานการณ์อยู่เหมือนเดิม แล้วก็ต้องพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ของประเทศอยู่แล้วด้วย
แนวโน้มสำหรับร้านบุฟเฟ่ต์อื่นๆ ทั่วไป
ถ้าถามถึงร้านอื่น เฟิร์นคิดว่ามันขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่างด้วย เขาต้องจ่ายค่าเช่าที่ไหม เขาต้องใช้พนักงานกี่คน ข้อดีของร้านเราคือทุกสาขามีขนาดค่อนข้างใหญ่ เปิดครั้งหนึ่งก็น่าจะได้หลายสิบคน แต่ร้านเล็กๆ ที่มีแค่ 10 โต๊ะ นั่งโต๊ะเว้นโต๊ะก็อาจจะรับลูกค้าได้แค่ 5 คน มันอาจจะไม่คุ้ม เพราะฉะนั้นเรื่องค่าเช่าส่วนกลางพอจะต่อรองให้ได้รับการลดหย่อนได้ไหม ไม่ว่าจะด้วยวิธีใดๆ ก็ตาม เพื่อให้มันรับกับยอดขายที่จะได้ด้วย เพราะเจ้าของธุรกิจนี่ไม่ได้รับเงินชดเชยใดๆ อยู่แล้ว นอกจากว่าเราจะได้สิทธิเงินชดเชยจากประกันสังคมให้กับพนักงานของเราเท่านั้นเอง
เรื่องมาตรการจากภาครัฐ ถ้าบอกล่วงหน้าได้ก็จะดีกว่าแน่นอนอยู่แล้ว แต่ก็เชื่อว่ารัฐบาลก็คงอ่านสถานการณ์รายวันเหมือนกันว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อ ทุกคนรอเหมือนกัน เราคิดว่าอยู่ที่เจ้าของร้านด้วยว่าสู้ต่อได้ขนาดไหน ส่วนเรื่องการนั่งกินบุฟเฟ่ต์คนเดียวอันนี้ดูหน้างานอย่างเดียวค่ะ เฟิร์นเห็นจากคอมเมนต์ในเฟซบุ๊กของร้านว่า เอ๊ะ กินคนเดียวจะเหงาหรือเปล่า แต่สถานการณ์ตอนนี้มันบังคับให้เราต้องจัดการร้านแบบนี้ คนที่อยากจะกินเขาก็ต้องมาแหละ (หัวเราะ)
คนเยอะคนน้อยก็ไม่เป็นไรเลย เราลองเปิดดูก่อน อีก 2-3 อาทิตย์ หรืออีก 1 เดือนหลังจากนี้ รัฐบาลอาจจะบอกว่านั่ง 2 คนได้ นั่งรวมกลุ่มได้ หรือว่าจะปรับเปลี่ยนไปในทิศทางไหน ถ้ารับมือตั้งแต่ตอนนี้ อย่างน้อยที่สุดคือตอนนี้เราก็พร้อมแล้ว แต่ยังไงเรื่องมาตรการก็ต้องมีความชัดเจนด้วยนะคะ
สุดท้ายก็คงบอกได้แค่ว่าอย่ายอมแพ้ค่ะ สู้ได้ก็ต้องสู้ ที่สำคัญคือเราต้องปรับธุรกิจให้เข้ากับสถานการณ์ ช่วงนี้ก็คือสู้อย่างเดียว ไม่มีตัวเลือก ทุกคนกัดฟันกันหมด (หัวเราะ) แล้วก็มองข้างหน้า มองอนาคต มีความหวังว่าอีกหน่อยเราคงจะกลับมาทำธุรกิจกันได้เป็นปกติได้สักวันค่ะ
